“GS 허태수 회장, 신수종 사업 육성·체질개선으로 위기돌파 해야”

[허태수의 GS, 변해야 산다] ⑤전문가가 바라보는 GS의 미래는
대내외 기업환경 변화 신속대응
사업 발굴·M&A 등 적극 나서야
복잡한 가족경영 '리더십 분산'
유상증자로 지주사 지배력 강화

GS그룹은 지난해 코로나19란 특수상황을 겪으며 사업한계를 드러냈다. 더 이상 보수적 경영으로 안정적 관리만 치중하기에는 기업환경의 변화 속도가 빠르다. 현상돌파도 무리다.

전문가들은 11일 “GS는 가족 구성원의 지분이 복잡하게 얽혀 있다 보니 위기를 돌파할 강력한 리더십 발휘가 힘든 구조적 요인에 경영스타일도 안정적 관리형”이라면서 “포스트 코로나 시대를 대비해 다른 기업들이 발 빠르게 나선 것처럼 신수종 사업 육성이나 M&A 등 사업다각화에 나서야 한다”고 입을 모았다.

허태수 GS 회장도 올해 취임 2년 차인 만큼 본격적인 성과를 보여줄 때다. 지난해 회장 취임 당시엔 예기치 못한 코로나19로 주요 사업분야인 에너지와 유통이 직격탄을 맞았지만 그룹에서 기대하고 있는 신사업 발굴이란 부여받은 임무를 완성해야 한다.

재계에서는 올해 GS그룹의 순위를 지난해보다 한 계단 내려앉은 9위로 예상하고 있다. 수성마저 실패한 셈이다. 전문가들이 GS의 체질개선을 요구하는 이유다.

△그룹 성장세 정체 돌파구 마련은

GS그룹은 LG그룹에서 ‘분가’하던 당시부터 에너지·유통 등 내수 기반의 사업을 기반으로 출발했다. GS그룹의 중심이 되는 정유산업은 대표적인 장치 산업으로, 초기 투자가 필요한 대신 추후에는 안정적인 수익성을 가져다준다. 1위 기업으로 전국적인 유통망을 갖춘 유통 역시 마찬가지다.

하지만 4차산업으로의 전환과 코로나19 팬데믹으로 사업환경이 완전히 달라졌다. GS그룹은 그간 리스크를 줄이는 안정적 경영을 통해 재계 8위의 굴지의 기업으로 안착할 수 있었지만 대변혁의 시기에서 신수종사업으로의 신속한 전환을 이루지 못했다는 지적을 받고 있다.

이병태 KAIST 경영공학부 교수는 “GS그룹의 기존 사업 포트폴리오 구성이 정유·건설·유통 중심인데 모두 코로나19 팬데믹의 직격탄을 맞으며 공격적인 경영을 하기 어려운 측면이 있다”며 “삼성·LG·SK 등 대기업들이 신사업으로 전환하며 팽창 경쟁에 나서고 있는 가운데 GS는 여기에 끼지 못하는 모습인데, 이 경우 구조조정을 통한 생존 모색이 필요하다”고 조언했다.

서지용 상명대 경영학과 교수 역시 GS그룹의 사업 포트폴리오가 전통적인 사업에 머물고 있다고 지적하고, 과감한 인수합병(M&A)이나 계열사 상장 전략을 통해 투자금을 확보하고 신수종사업으로의 진출을 서둘러야 한다고 제언했다.

서 교수는 “상장은 곧 사업 확장에 대한 의지라고 볼 수 있는데, 전체 계열사 69곳 중 상장사가 7곳에 그친다는 것은 사업 확장보다는 안정적으로 유지하는 전략이 강해보인다”면서 “사업다각화를 하지 않을 경우, 필연적으로 리스크에 직면할 수밖에 없고 성장성 역시 제한되므로 상장과 M&A를 통해 사업 포트폴리오를 확장하고 다각화해야 한다”고 강조했다.

이어 그는 오랜 기간 GS그룹에 몸담은 현재의 경영진은 과거의 경험에만 의존하는 경향을 보일 수 있다며 외부 인재 영입 역시 고려해야 한다고 조언했다. 또 조직문화 혁신 역시 이뤄져야 한다고도 덧붙였다.

안정적 사업 유지 경영방식에 대한 지적도 이어졌다. 이병태 교수는 “GS의 주력인 정유사업은 기후변화와 탈탄소 등으로 인해 변화 압력이 매우 높고, 유통도 코로나19로 전자상거래 확산 속도가 급속도로 빨라지면서 지각변동이 일어나고 있다”며 “생존만 하려 들면 결국 작은 기업으로 전락하게 된다. 기술대변혁의 시기에 대응을 못 하는 것은 보수적인 경영이 아니라 기업을 망치는 경영이 될 것”이라고 지적했다.

△독특한 지배구조…가족공동체 경영

GS는 지분 49%를 43명의 허씨 일가가 고르게 나눠가지고 있다. LG와의 동업시절부터 오랫동안 굳어져 내려오다보니 GS만의 독특한 지배구조를 형성하게 됐다. 허용수 GS에너지 사장이 5.26%로 GS 개인 최대주주이지만 총수는 아니다. 허태수 회장의 지분율은 2.12%지만 오너가의 지지를 얻으며 지난해 수장이 됐다. 대부분의 국내 오너기업들이 지주사의 최대지분으로 총수의 강력한 오너십을 발휘하는 것과 대조적이다. 그렇다고 또 지주사인 GS가 그룹 내에서 강력한 힘을 발휘하는 것도 아니다. GS 아래 GS에너지와 GS리테일, GS홈쇼핑, GS EPS 등의 자회사를 두고 있지만 GS건설은 허창수 GS명예회장의 일가가 이끄는 가족회사고, 삼양통상·승산 등 GS 2세들이 이끄는 사업체와도 연결되며 복잡한 구조다. 순수 지주 회사로서 투자나 경영에도 일절 참여하지 않는다. 각각의 자회사, 계열사는 독립경영체제를 유지하고 있다.

그래서인지 상장사도 적고, 후계구도도 명확하지 않다. 현재는 허태수 GS 회장이 이끌고 있지만 이후 차기 총수는 안갯속이다. GS그룹 매출을 책임지고 있는 GS칼텍스에 허세홍 사장이 있지만, GS의 근간을 일군 허준구 일가의 장손이자 허창수 회장의 장남 허윤홍 GS건설 사장도 강력한 후보다. 허씨 일가의 장손 허준홍 삼양통상 사장도 있다. 이제 허태수 체제 2년 차를 맞은 만큼 시간적 여유는 충분하지만 집안별 치분율 차이가 크지 않은 만큼 향후 경영권 분쟁의 불씨가 될 여지도 있다.

대신증권 지배구조연구소 안상희 본부장은 “특수관계인이 많다는 것은 이익을 챙겨줘야 할 대상이 그만큼 많다는 말”이라면서 “내부거래 비중이 높을 수밖에 없고 대내외적으로 문제가 발생할 수 있다”고 말했다.

김우찬 고려대 경영학과 교수는 “GS뿐 아니라 국내 모든 그룹들이 지주회사체제 도입 시 이미 예견된 문제점”이라면서 “지주사의 역할은 유상증자 등을 통해 자회사와 손자회사를 키워야 하는데 국내기업들은 오너일가가 지주사의 지분을 보유해 계열사를 지배하는 구조이다 보니 외부 주주의 유입을 꺼리고 홀대하는 경향이 많아 이해상충 문제가 항상 발생한다”고 지적했다.

유상증자 등을 통해 오너일가의 지분을 희석시키고 지주사의 기능을 강화하면 오너일가가 많든 적든 이로 인해 발생할 수 있는 문제가 해결될 수 있다는 말이다. 대신 경영진을 감시하는 이사회의 기능이 제대로 뒷받침돼야 한다.

GS도 비상장사들이 많다 보니 대부분의 이사회 구성이 오너일가나 계열사 임원으로 구성돼 있고, 상장사라도 이사회 의장이 대표이사다. 지난해 상정된 안건 모두 가결된 점만 봐도 이사회가 제 기능을 못하고 있다는 방증이다.

GS 관계자는 “자손이 많아 복잡하게 보일 뿐 대부분 외부에서 경력을 쌓고 GS에 합류했고, 대리, 과장 등을 거치며 올라오신 분”이라면서 “오히려 인력이 넘쳐나다 보니 다른 기업과 다르게 경영능력 검증 시스템이 잘돼 있는 편”이라고 강조했다.

△허태수 ‘강력한 리더십’ 필요…“포스트 코로나 시대 대비해야”

위기의 상황에서는 오너의 강력한 리더십이 필요하다. 대규모 투자는 결국 오너의 의지가 반영돼야 하기 때문이다. 그런데 GS그룹의 총수는 현재 여전히 허창수 명예회장으로 돼 있다. 지난해 허태수 회장 취임 직후 GS그룹은 공정거래위원회에 동일인 신청을 했지만 받아들여지지 않았다. 허태수 회장이 그룹 지배자이긴 하지만 승계나 계열분리 등 지배구조가 변하지 않았기 때문에 동일인 변경 근거가 없다고 판단했다는 설명이다. 게다가 허태수 회장은 GS 지분 2.12%로 지분율이 낮아 그만큼 리더십에 힘을 실리기 어려운 구조다.

이 와중에 GS그룹이 코로나19 직격탄으로 위기를 맞았다. 비슷한 시기 총수 세대교체를 단행한 LG그룹, 현대차그룹 등이 신사업을 펼치는 중이지만, GS그룹은 아직 이렇다 할 성과를 못 내고 있다. 이병태 교수는 “LG, 현대차 등과 달리 GS그룹은 정유·유통 등 코로나19 직격탄을 받는 사업 포트폴리오를 지니고 있었기 때문에 지난해 공격적인 경영을 할 수 없었다”라며 “대한항공이 포스트 코로나를 대비해 아시아나항공을 인수했듯이 강력한 채질개선과 구조조정을 통해 포스트 코로나 시대를 대비하고 한 단계 도약할 필요가 있다”고 밝혔다.

새로운 도약을 위해선 총수의 리더십도 시대에 맞게 변해야 한다. 하지만 허태수 회장의 리더십은 온화하고 신사적이었던 허창수 명예회장의 성향에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 포스트 코로나 시대에 대비해 총수의 역할이 중요한 시점이란 지적이다. 이경묵 서울대 경영전문대 교수는 “총수로서 적극적으로 신사업을 발굴하고 낮은 성장성 사업은 정리하면서 그룹의 성장동력을 꾸준히 만들어 나가는 것이 중요하다”고 강조했다.